主持人： 歡迎來自納偉仕集團的姜國慶先生加盟CBI渠道大學客座教授團，從今天起，我們將一起分享他數年來做渠道的經驗。

　　主持人：今天我們主要的話題是渠道績效評估。從實際的操作角度出發，一般的渠道績效主要是指哪些方面的內容？在評估時，有哪些具體的指標？

　　姜國慶： 說到渠道績效評估，我感覺首先要明白的是渠道的性質與歸屬問題，行業與類別的不同注定渠道千變萬化，不可能也不應該有統一的評估標準，我們可以努力的結果是尋找到渠道評估中規律性的共性因素。

　　我認為，渠道規律性的共性因素反應在渠道的價值內涵上，真正的渠道績效應重視價值評估，至少包括四方面內容：一是渠道的容積力，即渠道本身資本容量，包括現有的，潛在的，當然要以競爭性為原則；二是渠道的消化力，即渠道資金流的通路速度，同樣要考慮潛在的及可挖掘的部分；三是渠道的滲透力，即渠道本身承載的產品或服務的行業影響力和品牌傳播力；四是財務控制力，包括風險控制力、應變力和延展力。

　　好渠道下的產品一定在三方面表現強勢：一是產品渠道商愿意賣，銷售政策、價格及利潤體系的設計非常重要；二是產品消費者愿意買，產品策劃及品牌推廣的作用很大；產品消費者買得到，渠道的扁平化設計是重中之重。評估渠道指標主要包括四個要素：渠道的容量指數，動態的和靜態的都要考慮；渠道消化指數，要考慮主動和被動的因素；渠道滲透指數，主要是壓迫性和競爭性；渠道財務控制指數，資本或資金的運作效率和效益。

　　具體指數的設可以按“五分六化”原則執行。“五分”指分產品、分區域、分時間、分通路、分責任人；“六化”指文字化、表格化、數據化、數字化、程序化、規范化。

　　主持人：一般來說，廠商與分銷商都存在對自己的渠道進行評估的行為。廠商對渠道的績效評估與分銷商對下游渠道的績效評估有什么不同？分銷商對渠道績效的評估，又會受到來自廠商的哪些影響？

　　姜國慶：最大最根本的不同，是雙方的目的和出發點的不同。廠商評估渠道績效，是面帶點的關系，在戰略上要全盤考慮，在戰術上要有針對性。全球任何一家公司的任何產品或服務不可能在所有的渠道都做得很好。舉個例子，微軟的操作系統是全球的王者，微軟即不不缺技術、人才，更不缺資金，但在財務軟件方面，至少在歐洲，它難以撼動SAP的地位，還有即便投入巨資，在搜索引擎領域仍不如google等等。再者，廠商在考慮渠道績效的時候可以戰略性地作出犧牲。甚至一定時間，一定產品，一定區域內不需要任何的投資回報。

　　分銷商就不太可能，如何贏利？贏多少利？幾乎是所有分銷商渠道績效設置的惟一目的和出發點。因此，廠商的整體、戰略、細節方面的考慮對分銷商的影響顯然不言而喻。讓分銷商像廠商那樣讓步或犧牲，在目前的無序的生存競爭大環境下，做好并不是件容易的事。

　　主持人：不同的產品，渠道總是存在很大的差異性，那么，從評估指標與評估方法等細節上，不同產品的渠道績效評估，會有何不同？

　　姜國慶：對于渴望成功的企業來說，我們需要學習成功企業的經驗，但凡成功的企業，產品定位都比較清晰，形象產品、利潤產品、走量產品的分類定位一定很客觀、準確。因此，在評估指標與評估方法上肯定有差異。

　　形象產品一定要重視戰略布局，如何取舍顯得非常重要，它更多承載的是產品本事的品牌身份、特征與形象，評估上要側重產品特質傳播的滲透力，對銷售業績的要求不會太高太多，韓國三星的中國品牌戰略是個很好的例子。利潤產品既要重視形象，又要看重業績，還要兼顧與形象產品和走量產品風格上的銜接，評估上業績的表現就顯得非常重要了，這對渠道政策的設計及資源投入提出了較高的要求；走量產品看重市場份額的占有率，單品的利潤并不重要，重要的是渠道的鋪市率，評估上自然要把量的積累與產品的終端消化速度及途徑放在重要位置。

　　主持人：對渠道績效采取有效評估，最終無非是為渠道管理服務的。渠道績效的評估對渠道管理有些什么價值？一項渠道績效評估結束后，將怎樣影響以后的渠道管理與調整？

　　姜國慶：這個價值，簡單地說，主要有以下幾個方面：一是激勵渠道，二是激活渠道，三是規范渠道，四是驗證渠道。

　　其實，不同的渠道績效評估對渠道管理與調整的影響具有本質上的差異。好的渠道績效評估體系必須有明確的針對性，區域、時間或時段、產品等都是影響渠道績效評估結果的重要主觀或客觀因素。從這層意義上，我們更需要關注的是個性而不是共性的渠道價值。

　　如果說影響，無非是我上面講到四點價值方面的影響。中國大陸市場的最大特點就一個字：變。舉個IT行業的例子，這幾年，閃存盤、MP3播放器、數碼相機市場的風云突變，大浪淘沙的現象印證了這點。再舉個例子，5年前，摩托羅拉、諾基亞、愛立信是中國手機廠商的楷模，他們的薪酬體系、人事架構、渠道策略被行業津津樂道。3年前，愛立信消失了，取而代之的是索愛，三星崛起了，TCL、波導、康佳等本土廠商用他們的智慧與中國市場內練能力曾一度成功突圍； 3年后的今天，摩托羅拉、諾基亞再度發力，大有重整山河的態勢，不是正好驗證了渠道“變”字的豐富內涵嗎？我想重復強調的一點是：任何廠商要想制勝終端渠道，保持強勢的競爭力，都必須深刻地理解一句話：那就是李寧運動服的廣告語“一切皆有可能”，正如那句老話，永恒不變的只有變，所以思路與態度非常重要。

　　主持人：渠道績效評估評估如何與具體的產品特性相結合？對于一款產品來說，不同時期，不同階段的渠道績效評估重點會有何差異？　

　　姜國慶：要準確地回答上述問題，必須先弄清楚何為產品特性？我認為，真正的產品特性是“文化、功用、訴求、傳播以及市場利潤回報”的綜合體現。如果渠道績效評估體系的設計能夠綜合考慮上述因素，應該會有比較理想的結果。任意一款產品的渠道績效評估，重點必須反映產品的生命周期（培育期、成長期、成熟期、衰退期）的特點，培育期注重傳播與利益誘導，突出差異化、標準化和規范化；成長期注重訴求賣點深化與傳播形象的鞏固，成熟期注重品牌的關聯維護與公共關系的銜接，衰退期注重穩定和后續產品的創新。很多廠家的失敗不是因為戰略的缺失，而在于細節的忽略和對自身產品的生命周期沒有一個清醒的認識，要么就是樂觀，要么就是悲觀。

　　主持人：對于行業渠道來說，存在渠道績效評估么？對行業渠道的績效評估與對分銷渠道的評估有哪些重點的區別？

　　姜國慶：肯定存在，也必須存在。行業渠道績效評估，是檢驗行業資本運作是否良性的一個重要環節。

　　行業渠道的績效評估體現整合力，它必須綜合考慮多方因素（策略、資源和環境），是戰略綱領；分銷渠道的評估更體現發散力，強調點的作用（要有深度、效率與針對性），是戰術方針和行動策略。

　　主持人：對于區域分銷商來說，有對下游渠道進行渠道績效評估的必要么？那么，他們的渠道績效評估重點在哪些方面？

　　姜國慶：這個問題，有兩點需要闡述：一是如果區域執行力不錯，那不但有下游渠道績效評估的必要，而且一定要精心設計，結果會是錦上添花；二是如果執行力很差，那么渠道績效評估體系的設計就要慎重考慮，至少要簡化。因為任何事物的存在只會起兩個作用，一是促進作用，二是阻礙作用。沒有好的執行力，好的渠道績效評估往往會起到反向作用。

　　主持人：對于區域分銷商而言，進行渠道績效評估時如何才能有效地與自身的財務管理、庫存管理等方面結合起來？通過渠道績效評估，他們能重點發現與預防哪些問題？

　　姜國慶：良好結合的關鍵有兩點：一是人，包括策略的制定者、協調者和執行人員； 二是制度，包括執行、監管和考核制度。

　　在企業管理中，我主張把人放在第一位，好的制度可以無限升華的惟一前提，是有好的制度執行人員。夸張點說，在未來企業競爭中，人的品德與價值觀將決定部門與企業的成敗。 通過渠道績效評估可以重點發現如下問題：一是人的問題，反映在執行力上；二是體系設計問題，是否合理；三是溝通問題，是否存在過程溝通的障礙，這些都是基本問題，也是本質問題，解決好了，可以觸類旁通。

　　主持人：對于區域分銷商而言，進行渠道績效評估時需要遵循哪些重要的原則或方法？

　　姜國慶：我想可以遵循這樣的一些原則-----針對性明確，包括什么時段、什么產品、什么對象、什么策略，都需要很明確；公平、公正、公開，這需要做到過程透明，結果清楚；注重時效，何時完成？獎懲何時兌現？以什么樣的方式兌現？這些，都需要清清楚楚。具體的方法，就像上面講到的，按“五分六化”的原則最終實現可監控的量化，具體細節就不一一闡述了。

 

 

出處：中國營銷傳播網